A Talento Consultoria e Assessoria em RH está selecionando para empresa com 19 anos de existência, no segmento Industrial / Varejo, com Atuação Nacional.
Gerente Recursos Humanos
Descrição das Atividades:
Empresa com 400 funcionários;
Irá ser responsável pelo RH (Estratégico) e DP;
Irá coordenar equipe;
Desejável experiência em Indústria de médio e grande porte;
Vai trabalhar com 450 fornecedores;
Implantar todo RH Estratégico da empresa;
Desejável conhecer o sistema Datasul;
Desejável estar cursando nível superior.
Benefícios:
Salário compatível com o mercado
Localização: Betim
VT ;
Horário:
Segunda à Sexta-feira das 08:00 às 18:00.
Acesse:www.talentobh.com.br
quarta-feira, 29 de julho de 2009
terça-feira, 28 de julho de 2009
Artigo sobre Cargos e Salários..Confira!!!
Plano de Cargos e Salários
Normas e Procedimentos
Modelo
I - Política de Administração de Cargos e Salários
A administração de cargos e salários será feita considerando:
a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.
1. Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.
2. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.
3. Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:
Fim do período de experiência
Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
Transferência para outro cargo
Reclassificação do cargo
3.1. Salário Após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.
3.2. Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São duas as modalidades de promoção vertical:
3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica
(de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)
O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.
3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica
(de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.
3.4. Transferência de cargo
Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.
Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.
Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.
Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.
3.5. Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
3.6. Ajustes de mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos
Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários
4. Avaliação para promoção
Disciplina
Assiduidade
Pontualidade
Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
Disponibilidade
Qualidade do trabalho realizado
Responsabilidade
Apresentação pessoal
Conhecimento da Função
Desenvolvimento Técnico-Profissional
Entendimento e aceitação de mudanças
Comunicação
Organização
Liderança (para encarregados e acima)
Resolução de conflitos (para encarregados e acima)
5. Procedimentos para solicitação de uma promoção
5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)
5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
5.3 Avaliação do funcionário
5.4 Revisão da avaliação do funcionário
5.5 Análise pela área de Recursos Humanos
5.6 Aprovação da Diretoria
5.7 Efetivação da promoção
6. Procedimentos para solicitação de uma transferência
6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)
6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha
6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos
6.5 Decisão da Diretoria
6.6 Efetivação da transferência
7. 11Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho
7.1. Conceito de Vaga
7.2 Solicitação de criação da vaga (início do processo)
7.3 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
7.4 Análise pela área de Recursos Humanos
7.5 Aprovação pela Diretoria
8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência
9. Orçamento para Promoções
10. Programa de Estagiários
10.1. Regras de Funcionamento do Estágio
10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários
10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem
11. Responsabilidades
11.1. Diretores
11.2. Gerentes
11.3. Área de Recursos Humanos
III - Conceitos e Terminologia
Descrição de Cargo
Avaliação de Cargos
Classe
Estrutura Salarial
Faixa Salarial
Amplitude da Faixa Salarial
Pesquisa Salarial
Salário Fixo
Comissão
Remuneração Variável
Bônus
Prêmio
Remuneração Base
Remuneração Total em Dinheiro
Enquadramento Salarial
Política de Remuneração
Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)
Promoção Vertical
Carreira Funcional
Carreira Específica
Fonte: promerito.com.br - contato@promerito.com.br
Normas e Procedimentos
Modelo
I - Política de Administração de Cargos e Salários
A administração de cargos e salários será feita considerando:
a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.
1. Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.
2. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.
3. Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:
Fim do período de experiência
Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
Transferência para outro cargo
Reclassificação do cargo
3.1. Salário Após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.
3.2. Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São duas as modalidades de promoção vertical:
3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica
(de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)
O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.
3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica
(de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.
3.4. Transferência de cargo
Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.
Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.
Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.
Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.
3.5. Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
3.6. Ajustes de mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos
Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários
4. Avaliação para promoção
Disciplina
Assiduidade
Pontualidade
Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
Disponibilidade
Qualidade do trabalho realizado
Responsabilidade
Apresentação pessoal
Conhecimento da Função
Desenvolvimento Técnico-Profissional
Entendimento e aceitação de mudanças
Comunicação
Organização
Liderança (para encarregados e acima)
Resolução de conflitos (para encarregados e acima)
5. Procedimentos para solicitação de uma promoção
5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)
5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
5.3 Avaliação do funcionário
5.4 Revisão da avaliação do funcionário
5.5 Análise pela área de Recursos Humanos
5.6 Aprovação da Diretoria
5.7 Efetivação da promoção
6. Procedimentos para solicitação de uma transferência
6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)
6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha
6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos
6.5 Decisão da Diretoria
6.6 Efetivação da transferência
7. 11Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho
7.1. Conceito de Vaga
7.2 Solicitação de criação da vaga (início do processo)
7.3 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
7.4 Análise pela área de Recursos Humanos
7.5 Aprovação pela Diretoria
8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência
9. Orçamento para Promoções
10. Programa de Estagiários
10.1. Regras de Funcionamento do Estágio
10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários
10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem
11. Responsabilidades
11.1. Diretores
11.2. Gerentes
11.3. Área de Recursos Humanos
III - Conceitos e Terminologia
Descrição de Cargo
Avaliação de Cargos
Classe
Estrutura Salarial
Faixa Salarial
Amplitude da Faixa Salarial
Pesquisa Salarial
Salário Fixo
Comissão
Remuneração Variável
Bônus
Prêmio
Remuneração Base
Remuneração Total em Dinheiro
Enquadramento Salarial
Política de Remuneração
Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)
Promoção Vertical
Carreira Funcional
Carreira Específica
Fonte: promerito.com.br - contato@promerito.com.br
segunda-feira, 27 de julho de 2009
Ferrous contrata Analista de RH
Analista RH – Remuneração
Média de 2 anos de experiência
Desejável Inglês
Conhecimento Metodologia HAY
Noções de Orçamento de Pessoal
Excel Avançado
Boa comunicação/relacionamento
Favor enviarem currículo para wmoliveira@ferrous.com.br e
valesca.lopes@ferrous.com.br
Média de 2 anos de experiência
Desejável Inglês
Conhecimento Metodologia HAY
Noções de Orçamento de Pessoal
Excel Avançado
Boa comunicação/relacionamento
Favor enviarem currículo para wmoliveira@ferrous.com.br e
valesca.lopes@ferrous.com.br
sexta-feira, 24 de julho de 2009
Vaga para Gerente de RH
Gerente de RH
Necessário: Vasta experiência na área de RH e INDISPENSÁVEL vivência
na área administrativa e Departamento Pessoal. Formação superior em Administração, Gestão em RH ou Psicologia. Necessário disponibilidade para viagens. Necessário perfil generalista na área administrativa e experiência como Gerente/ Gestor na área de Departamento Pessoal e/ou Recursos Humanos.
Salário e benefícios: A combinar (aproximadamente R$4.000). Os interessados deverão informar pretensão salarial e enviar currículo
para rhtur@yahoo. com.br
Local de trabalho: Belo Horizonte – MG.
Necessário: Vasta experiência na área de RH e INDISPENSÁVEL vivência
na área administrativa e Departamento Pessoal. Formação superior em Administração, Gestão em RH ou Psicologia. Necessário disponibilidade para viagens. Necessário perfil generalista na área administrativa e experiência como Gerente/ Gestor na área de Departamento Pessoal e/ou Recursos Humanos.
Salário e benefícios: A combinar (aproximadamente R$4.000). Os interessados deverão informar pretensão salarial e enviar currículo
para rhtur@yahoo. com.br
Local de trabalho: Belo Horizonte – MG.
Esco Soldering contrata Analista de RH...Atenção!!!
* Analista de RH
Curso superior completo: administração, psicologia, engenharia, pedagogia, etc
Sexo: indiferente
Inglês fluente
Experiência com cargos e salários, sistema integrado, SAP e datasul
Obs: os currículos devem ser enviados para o meu e-mail que segue abaixo.
Desde já agradeço.
Atenciosamente;
Viviane Fantini
ESCO SOLDERING
Recursos Humanos
www.escosoldering.com.br
Fone: (55-31) 3539-1238 - Fax (55-31) 3591-1460 Ramal: 315
* viviane.fantini@escosoldering.com.br
Curso superior completo: administração, psicologia, engenharia, pedagogia, etc
Sexo: indiferente
Inglês fluente
Experiência com cargos e salários, sistema integrado, SAP e datasul
Obs: os currículos devem ser enviados para o meu e-mail que segue abaixo.
Desde já agradeço.
Atenciosamente;
Viviane Fantini
ESCO SOLDERING
Recursos Humanos
www.escosoldering.com.br
Fone: (55-31) 3539-1238 - Fax (55-31) 3591-1460 Ramal: 315
* viviane.fantini@escosoldering.com.br
quarta-feira, 22 de julho de 2009
Sólido,Líquido ou Gasoso????
WAGNER CAMPOS
Podemos realizar uma analogia entre os profissionais e a água. Há os que podem ser considerados no estado sólido, liquido ou gasoso.
Os profissionais no estado líquido são aqueles com grande flexibilidade e que se adaptam em qualquer ambiente, moldando-se conforme a necessidade. Conseguem ir a dois extremos, e dependendo das circunstâncias que envolvam sua motivação, desafios, desenvolvimento e reconhecimento podem vir a se transformar em profissionais sólidos ou gasosos.
Quando se tornam profissionais sólidos, seu interesse em desenvolvimento e até a motivação são mais limitados. Não são flexíveis a mudanças e demoram a se adaptar a novos ambientes.
Os profissionais no estado sólido são bem perceptíveis. São aqueles com grandes resistências a mudanças e que quando colocados em ambientes diferentes ou submetidos a uma mudança imediata, tendem primeiro a trincarem internamente e mudam seu estado final lentamente. Quando conseguem localizar profissionais com as mesmas características, unem-se, devido à sua identificação e necessidade de estabelecer uma boa zona de conforto.
Já os profissionais no estado líquido, que em determinados momentos transformam-se em gasoso, são aqueles que quando sentem uma grande pressão, inicialmente vão de encontro aos seus objetivos com a mesma velocidade das cobranças, no entanto, quando a pressão atinge um nível excessivo, passam para o estado gasoso ao excederem seus limites. Aqueles que possuem grande experiência, excelente profissionalismo e bom senso, com o tempo encontram a oportunidade de voltar ao estado líquido prontos para novos desafios. Mas os menos preparados permanecem dissipados e possivelmente jamais voltem à condição inicial.
Respeitando-se as semelhanças e diferenças apontadas, os que mais são encontrados no mercado são os profissionais no estado líquido, porém constantemente mornos como água aquecida por uma pequena chama.
Não retornam à situação inicial para aprenderem algo novo e evoluírem, mas também não vão para uma condição mais aquecida, que poderá levá-los aos seus limites, pois não querem correr risco. Enfim, agem apenas de forma a levar as coisas em banho-maria.
Considerando-se que o mercado procura profissionais com grande flexibilidade e que possam gerar resultados imediatos, o banho-maria tem seus dias contados, afinal, se há uma busca para um grande aquecimento, não é através de alguém que permanece sob uma frágil chama que se obterá grandes resultados.
Podemos realizar uma analogia entre os profissionais e a água. Há os que podem ser considerados no estado sólido, liquido ou gasoso.
Os profissionais no estado líquido são aqueles com grande flexibilidade e que se adaptam em qualquer ambiente, moldando-se conforme a necessidade. Conseguem ir a dois extremos, e dependendo das circunstâncias que envolvam sua motivação, desafios, desenvolvimento e reconhecimento podem vir a se transformar em profissionais sólidos ou gasosos.
Quando se tornam profissionais sólidos, seu interesse em desenvolvimento e até a motivação são mais limitados. Não são flexíveis a mudanças e demoram a se adaptar a novos ambientes.
Os profissionais no estado sólido são bem perceptíveis. São aqueles com grandes resistências a mudanças e que quando colocados em ambientes diferentes ou submetidos a uma mudança imediata, tendem primeiro a trincarem internamente e mudam seu estado final lentamente. Quando conseguem localizar profissionais com as mesmas características, unem-se, devido à sua identificação e necessidade de estabelecer uma boa zona de conforto.
Já os profissionais no estado líquido, que em determinados momentos transformam-se em gasoso, são aqueles que quando sentem uma grande pressão, inicialmente vão de encontro aos seus objetivos com a mesma velocidade das cobranças, no entanto, quando a pressão atinge um nível excessivo, passam para o estado gasoso ao excederem seus limites. Aqueles que possuem grande experiência, excelente profissionalismo e bom senso, com o tempo encontram a oportunidade de voltar ao estado líquido prontos para novos desafios. Mas os menos preparados permanecem dissipados e possivelmente jamais voltem à condição inicial.
Respeitando-se as semelhanças e diferenças apontadas, os que mais são encontrados no mercado são os profissionais no estado líquido, porém constantemente mornos como água aquecida por uma pequena chama.
Não retornam à situação inicial para aprenderem algo novo e evoluírem, mas também não vão para uma condição mais aquecida, que poderá levá-los aos seus limites, pois não querem correr risco. Enfim, agem apenas de forma a levar as coisas em banho-maria.
Considerando-se que o mercado procura profissionais com grande flexibilidade e que possam gerar resultados imediatos, o banho-maria tem seus dias contados, afinal, se há uma busca para um grande aquecimento, não é através de alguém que permanece sob uma frágil chama que se obterá grandes resultados.
terça-feira, 21 de julho de 2009
Palestra gratuita por seleção por competências...
Você não pode perder!
Palestra Gratuita.
Mais um evento do Clube RHPortal.
Palestra sobre Seleção por Competências.
Objetivo: Orientar os profissionais da área de RH no uso das ferramentas mais adequadas, visando contribuir para uma atuação mais assertiva através do processo de Seleção focado em competências.
Tópicos:
- O que é Seleção por Competência;
- Vantagens em usá-la;
- Tipos de competências;
- O processo de entrevista;
- Análise dos dados.
Palestrante: Liliam Bittencourt - Diretora da AgaH Re-cursos; Psicóloga e Consultora Organizacional e Pós-graduada em Gestão Estratégica de RH. Atua na área de RH há 18 anos, desenvolvendo projetos de Consultoria, ministrando diversos treinamentos e palestras na linha comportamental para empresas de segmentos diversos.
Bairro Ouro Preto / PAMPULHA - Belo Horizonte/MG
Data: 17 de julho de 2009, 09:00 às 12:30 hrs
Inscrição Gratuita - Vagas Limitadas
Campanha Solidária: 1Kg de alimento não perecível para doação à Fundação Oasis
Solicite sua pré-inscrição, clique aqui!
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Ligue para: (31) 3498-1044 ou 3234-1269
Fale com: Mayra Ruas
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Objetivo: Orientar os profissionais da área de RH no uso das ferramentas mais adequadas, visando contribuir para uma atuação mais assertiva através do processo de Seleção focado em competências.
Tópicos:
- O que é Seleção por Competência;
- Vantagens em usá-la;
- Tipos de competências;
- O processo de entrevista;
- Análise dos dados.
Palestrante: Liliam Bittencourt - Diretora da AgaH Re-cursos; Psicóloga e Consultora Organizacional e Pós-graduada em Gestão Estratégica de RH. Atua na área de RH há 18 anos, desenvolvendo projetos de Consultoria, ministrando diversos treinamentos e palestras na linha comportamental para empresas de segmentos diversos.
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quarta-feira, 8 de julho de 2009
Uma análise da motivação no trabalho!!!
No início, é mais fácil motivar os funcionários. Porém, com o tempo, é importante criar uma gestão de motivação. Confira!
É preciso considerar outras fontes de se motivar o pessoal, mas é crucial que elas sejam colocadas em prática, pois se observa algum entusiasmo no início da implantação, porém, por causa das dificuldades causadas pela força das mudanças e da cultura local, muitos profissionais são levados ao estado de desânimo e fracasso pela desistência que se consolida.
Nas palavras do Professor Chiavenato: “O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho”. Atualmente, boa parte dos trabalhadores expressa o desejo de ser reconhecida, de crescer e se realizar na vida laboral. Tal fato é comprovado através de pesquisas específicas. Porém, ainda que se diagnostique este anseio generalizado, diversos gestores demonstram estarem algemados a ideias tradicionais, carecendo de encontrar alternativas para este novo tipo de solicitação. A solução está mais relacionada ao convívio interno do que na intervenção externa, como eventos motivadores, por exemplo.
A aposta nas palestras motivacionais já vem perdendo o fôlego em razão de sua ineficácia. Não quero crucificar tal atitude, porém recomendo que uma palestra seja promovida em complemento a algum trabalho já diagnosticado e em franco desenvolvimento no tratamento da gestão de pessoal. Cada organização requer uma avaliação particular e ela deve ser reforçada pela intenção de seus representantes mais poderosos: diretores, gerentes etc.. Autoridade e poder definem muito, ainda mais se estiverem aliados ao compromisso de mudança.
As empresas podem mudar, investindo na gestão da motivação, e um exemplo prático de ação focalizada no reconhecimento (tão ambicionado) é a avaliação do desempenho. Porém, todo cuidado é pouco quando alguém julga alguém. Preparação exaustiva para uma adequada aplicação deste instrumento é essencial. O colaborador sente-se parcial ou integralmente reconhecido quando as suas qualidades e defeitos são percebidos e pronunciados (sabiamente) por quem o avalia. É um compromisso de aproximação, comunicação, aprendizagem, crescimento e aperfeiçoamento. Mas só isso não basta, é preciso mais.
Um plano de carreira organizacional também é conveniente, mas é bom lembrar que possui o seu lado mecanicista. O jogo de pontos encontrado num modelo de plano de carreira organizacional permite, em muitos casos, apenas a quantidade numérica nele estabelecida, limitando em doses acomodadas o potencial ilimitado que as pessoas têm. Em outras palavras, abra a porta da possibilidade demonstrando que é apenas um acesso e não a meta final única.
Dê motivos para que as pessoas caminhem em determinada direção, esqueça tal fato, e as dificuldades, mesmo as minúsculas, causarão resistência e lentidão assombrosamente maiores e desnecessárias.
Por Armando Correa de Siqueira Neto (palestrante, professor e mestre em Liderança pela Unisa Business School, psicólogo - CRP 06/69637, diretor da Self Consultoria em Gestão de Pessoas, coautor dos livros Gigantes da Motivação, Gigantes da Liderança e Educação 2006. E-mail: selfcursos@uol.com.br) HSM Online
É preciso considerar outras fontes de se motivar o pessoal, mas é crucial que elas sejam colocadas em prática, pois se observa algum entusiasmo no início da implantação, porém, por causa das dificuldades causadas pela força das mudanças e da cultura local, muitos profissionais são levados ao estado de desânimo e fracasso pela desistência que se consolida.
Nas palavras do Professor Chiavenato: “O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho”. Atualmente, boa parte dos trabalhadores expressa o desejo de ser reconhecida, de crescer e se realizar na vida laboral. Tal fato é comprovado através de pesquisas específicas. Porém, ainda que se diagnostique este anseio generalizado, diversos gestores demonstram estarem algemados a ideias tradicionais, carecendo de encontrar alternativas para este novo tipo de solicitação. A solução está mais relacionada ao convívio interno do que na intervenção externa, como eventos motivadores, por exemplo.
A aposta nas palestras motivacionais já vem perdendo o fôlego em razão de sua ineficácia. Não quero crucificar tal atitude, porém recomendo que uma palestra seja promovida em complemento a algum trabalho já diagnosticado e em franco desenvolvimento no tratamento da gestão de pessoal. Cada organização requer uma avaliação particular e ela deve ser reforçada pela intenção de seus representantes mais poderosos: diretores, gerentes etc.. Autoridade e poder definem muito, ainda mais se estiverem aliados ao compromisso de mudança.
As empresas podem mudar, investindo na gestão da motivação, e um exemplo prático de ação focalizada no reconhecimento (tão ambicionado) é a avaliação do desempenho. Porém, todo cuidado é pouco quando alguém julga alguém. Preparação exaustiva para uma adequada aplicação deste instrumento é essencial. O colaborador sente-se parcial ou integralmente reconhecido quando as suas qualidades e defeitos são percebidos e pronunciados (sabiamente) por quem o avalia. É um compromisso de aproximação, comunicação, aprendizagem, crescimento e aperfeiçoamento. Mas só isso não basta, é preciso mais.
Um plano de carreira organizacional também é conveniente, mas é bom lembrar que possui o seu lado mecanicista. O jogo de pontos encontrado num modelo de plano de carreira organizacional permite, em muitos casos, apenas a quantidade numérica nele estabelecida, limitando em doses acomodadas o potencial ilimitado que as pessoas têm. Em outras palavras, abra a porta da possibilidade demonstrando que é apenas um acesso e não a meta final única.
Dê motivos para que as pessoas caminhem em determinada direção, esqueça tal fato, e as dificuldades, mesmo as minúsculas, causarão resistência e lentidão assombrosamente maiores e desnecessárias.
Por Armando Correa de Siqueira Neto (palestrante, professor e mestre em Liderança pela Unisa Business School, psicólogo - CRP 06/69637, diretor da Self Consultoria em Gestão de Pessoas, coautor dos livros Gigantes da Motivação, Gigantes da Liderança e Educação 2006. E-mail: selfcursos@uol.com.br) HSM Online
domingo, 5 de julho de 2009
Vaga para Gerente de RH
Gerente de RH
Necessário: Vasta experiência na área de RH e INDISPENSÁVEL vivência na área administrativa e Departamento Pessoal. Formação superior em Administração, Gestão em RH ou Psicologia. Necessário disponibilidade para viagens. Necessário perfil generalista na área administrativa e experiência como Gerente/ Gestor na área de Departamento Pessoal e/ou Recursos Humanos.
Salário e benefícios: A combinar (aproximadamente R$4.000). Os interessados deverão informar pretensão salarial e enviar currículo para rhtur@yahoo. com.br
Necessário: Vasta experiência na área de RH e INDISPENSÁVEL vivência na área administrativa e Departamento Pessoal. Formação superior em Administração, Gestão em RH ou Psicologia. Necessário disponibilidade para viagens. Necessário perfil generalista na área administrativa e experiência como Gerente/ Gestor na área de Departamento Pessoal e/ou Recursos Humanos.
Salário e benefícios: A combinar (aproximadamente R$4.000). Os interessados deverão informar pretensão salarial e enviar currículo para rhtur@yahoo. com.br
quarta-feira, 1 de julho de 2009
Palestra sobre Inteligências Múltiplas....Não percam!!!
PALESTRA:
Inteligências Múltiplas e o Desenvolvimento de Competências.
Você não pode perder!
Palestra Gratuita.
Mais um evento do Grupo de Profissionais de RH do RHPortal
Palestra sobre as Inteligências Múltiplas e o Desenvolvimento de Competências.
Objetivo: Desenvolver competências e habilidades cognitivas que nos ajudem a obter resultados eficazes em nosso trabalho e em nossa vida pessoal.
Tópicos:
- O que significa ser competente?
- O que são as inteligências múltiplas, como identificá-las, como desenvolvê-las e como aplicá-las em nosso dia a dia?
- As implicações das inteligências múltiplas nos processos de aprendizagem e de desenvolvimento de competências.
- Como o desenvolvimento de nossas inteligências múltiplas podem nos ajudar a obter resultados eficazes em nossa vida profissional e pessoal.
Palestrante:
Rúbia Márcia Pereira da Silva
Pedagoga Organizacional, especializada em Formação Humana e Educação de Adultos.
Bairro Ouro Preto / PAMPULHA - Belo Horizonte/MG
Data: 14 de julho de 2009, 09:00 às 12:30h
Inscrição Gratuita - Vagas Limitadas
Campanha Solidária: 1Kg de alimento não perecível para doação à Fundação Oasis
Solicite sua inscrição, clique aqui!
Mais Informações e Inscrições:
Ligue para: (31) 3498-1044 ou 3234-1269
Fale com: Mayra Ruas
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Palestrante:
Rúbia Márcia Pereira da Silva
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Data: 14 de julho de 2009, 09:00 às 12:30h
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